킬링 리더 VS 힐링 리더(WIP)

조직을 위한다면서 조직을 망치는 '킬링 리더' vs 개인과 조직을 함께 살려 내는 '힐링 리더'

연말이 가까워지면서 나의 라인매니저께서 '리더십'관련 책을 사주겠다고 하시기에 고른 책.

내가 사람들을 잘 살리는 사람인가 자꾸만 돌아보게 되었던 2019년이었기에 제목을 보고 이 책을 고르게 되었다.

Chapter 1 나는 킬링 리더인가 힐링 리더인가

1) 조직을 위한다면서 조직을 망치는 킬링 리더
킬링 리더는 리더의 자리에 있으면서 구성원들을 죽음으로 이끄는 자를 말합니다. 여기서 죽음은 신체적인 죽음만 뜻하는 것은 아닙니다. 사람들의 의욕과 사기를 무너뜨리고 활력과 생동감을 앗아가는 심적인 죽음도 포함됩니다.

킬링리더의 종류: 숫자는 채웠지만 마음을 파괴하는 '독재형', 권위에 안주하며 자신의 특권과 혜택은 누리면서 구성원과 조직 전체의 상황에는 무감각한 '무책임형', 조직을 이용해 자신의 이익을 채우는 '비윤리형'

→ 이중 비윤리형은 조용히 움직여서 조직에서 크게 눈에 띄지 않고 때로는 좋은 사람으로 보이기도 한다. 늘 주변 상황을 살피며 자신이 필요로 하는 사람들을 잘 대접하고 지나칠 정도로 잘 도와주기도 하기 때문이다... 이 대목이 좀 무섭게도 느껴졌다.

2) 어제의 탁월한 리더가 오늘 킬링 리더가 된 이유는?
상황은 늘 변하고 사람도 다릅니다. 이전에 성공했던 방식을 새로운 장소, 새로운 사람, 새로운 상황에서도 아무 생각 없이 그대로 적용하는 것은 이미 실패를 스스로 정해 놓은 것이나 마찬가지입니다. 교만은 실패로 가는 지름길입니다.
'피터의 원리'라는 것이 있습니다. 조직에서 모든 조직원은 자신의 무능력이 드러날 때까지 승진하게 되고, 결국 시간이 흐르면 해당 직위에서 다음 직위로 올라갈 수 없는 무능력자들로 조직이 채워지게 된다는 원리입니다.

어제의 탁월한 리더가 오늘 킬링 리더가 되는 이유는 변화를 알아채지 못하거나 알면서도 자신에게는 적용하지 않기 때문입니다.
→ 이 내용에서 내가 한 잘못들이 생각이 많이 났다. 우리 팀의 구성원이 많이 바뀌었음에도 불구하고 난 이전에 했던 방식으로 했던 것이 잘못이었다.

3) 개인과 공동체를 같이 살려 내는 힐링 리더
힐링 리더는 리더가 먼저 힐링을 경험하고, 그 경험을 바탕으로 구성원들의 힐링을 도우며 나아가 공동체 전체가 행복할 수 있도록 환경을 조성하는 리더를 말합니다.
개인이 조직에 있는 이유는 본능적으로 자신의 행복을 위해서이기 때문입니다. 리더가 할 일은 개인의 행복과 조직의 발전이 함께 진행될 수 있도록 환경을 만들어 주는 것입니다. 그런 리더가 바로 힐링 리더입니다.
→ 다른 사람을 도와서 행복한 삶을 영위할 수 있도록 하는 것이 리더의 역할이다.

4) 힐링 리더는 지존의 위치에서도 종의 마음을 갖는다

킬링 리더의 영향력 행사의 방법

높은 지위를 근거로 구성원들을 대합니다.

돈을 무기 삼아 사람들을 마음대로 휘드릅니다.

규범적 관계에 의해 자기중심적으로 행동합니다.

힐링 리더의 영향력 행사의 근원

자신의 사명을 다하면서 영향력을 발휘합니다.

스스로 낮아지는 겸손에서 따뜻한 영향력이 나옵니다.

사람 자체에 대한 진실한 사랑에서 영향력이 흘러나옵니다.

사람을 다른 그 무엇보다 소중하게 여기고 귀천을 가리지 않고 사랑하며 그들의 괴로움을 줄이고 즐거움을 늘려 주려고 했던 세종대왕, 왕으로서 종의 마음까지 공감하며 그들의 고통을 치유하기 위해 헌신한 세종대왕은 역사상 최고의 힐링 리더라고 할 수 있습니다.

5) 킬링과 힐링 사이

킬링 리더라고 해서 항상 킬링 리더는 아니며 힐링 리더라고 늘 힐링 리더는 아닙니다.
힐링 리더 또한 항상 힐링적인 행동만 하는 것은 아니기에 늘 자신의 모습을 돌아보며 겸손하게 성찰해야 합니다. 힐링리더가 자신의 모든 행동이 옳다고 생각하는 순간 킬링 리더가 되기 시작합니다.
→ 나도 내가 옳고 얘네는 왜 이럴까 생각했던 적이 많았던 것 같은데 돌아보게 되었다.

6) 킬링 리더를 부르는 킬링 팔로워

킬링 팔로워의 세가지 유형

리더 배신형: 리더의 신뢰는 얻으나 리더에 대한 존경심은 없이 언젠가 크게 한껀 잡아 떠날 기회를 노리는 사람.

보통의 킬링 팔로워들은 리더 외에 다른 사람을 대할 때는 긴장이 좀 풀어져 자신의 속내가 나타나 함부로 대하는 경우가 많습니다. 따라서 리더가 자신에게만 잘하는 사람에게 혹해서 그를 전적으로 믿고 의지하게 된다면 그는 스스로 무덤을 파고 있는 것입니다.

리더 방해형: 리더에 대한 적의를 공공연하게 드러냄. 리더가 실질적 힘이 없다고 생각해서 일수도 있고 조직과 현재 생활에 미련이 없어서일 수도 있다. 리더가 없는 곳에서 리더를 비방하고 허위 사실을 날조해 퍼뜨리기도 한다.

리더 회피형: 리더를 적극적으로 돕지도 않고 싫은 소리 듣지 않으면 만족함. 조직 내 자신의 미래에 희망이 없고 다른 곳으로 옮기기에는 역량이 부족한 사람이 많다.

: 킬링 팔로워가 힐링 리더를 만나게 되면 속으로 좋아한다. 힐링 리더는 강요하지 않고 질문을 하며 팔로워의 강점을 찾아 도와주려고 하기 때문이다. 킬링 팔로워는 자신이 힐링 리더를 비교적 쉽게 이용할 수 있다고 생각한다. 그래서 힐링 리더는 늘 조심해야 하며 깨어 있어야 한다.

리더는 오히려 팔로워들이 자신만 따르는 것을 경계해야 합니다. 리더는 팔로워들이 리더가 추구하는 비전, 조직이 지향하는 비전을 따르도록 인도해야 합니다.

팔로워의 입장일 때 리더를 진심으로 섬기고 리더의 입장일 때 팔로워를 마음으로 배려하는 자세가 필요합니다.

7) 언어, 생각, 행동의 선택으로 이루어지는 힐링 리더십

아무것도 할 수 없는 상황이라고 해도 나에게는 선택할 수 있는 능력이 있습니다. 인간은 이 선택에 따라 존엄해지기도 하고 비참해지기도 합니다. 리더십 또한 선택의 결과입니다. 어떤 선택을 하는가에 따라 사람과 조직을 살리는 힐링 리더가 되기도 하고 사람과 조직을 죽이는 킬링리더가 될 수도 있습니다.

Chapter 2 먼저 힐링을 경험해야 힐링 리더가 될 수 있다 ‘셀프힐링’

1) 나를 망치는 분노, 열등감, 완벽주의 다루기

제2차 세계대전 중 찰스 쿨 이병과 폴 베넷 이병의 부상을 나약함으로 이야기하며 호통친 기갑전의 최고로 불리던 조지 패튼 장군 → 그의 상관 아이젠하워는 참모총장 마셜은 '조지 패튼이 우리가 알고 있는 그의 좋지 않은 성격을 계속해서 드러내고 있다'고 보고하여 그 이후 중요 작전에서 배제되기 시작함

: 탁월한 재능을 가진 리더도 분노를 조절하지 못하면 한순간에 무너질 수 있습니다.

작가가 스스로의 분노를 컨트롤 하기 위해 한 방법

- 셀프 토크: 스스로를 위로하고 격려하는 편지, 스스로에게 용기를 줄 수 있는 대화

- 분노하게 되는 상황이 닥치면 어떤 행동을 할 것인지 미리 정해 놓음

   a. 상대방이 눈치 채지 못하게 코로 숨을 서서히 길게 들이마심

   b. 바로 그자리에서 어떤 반응을 보이거나 대답하지 않고 나중에 다시 이야기 나누자고 상대방에게 부드럽게 말함

   c. 이렇게 시간을 벌고 나서 혼자 다시 그 상황을 세심하게 분석하고 생각해봄

   d. 감정을 내려놓고 합리적인 대응 방안을 찾아 다음에 상대방과 차분한 상태에서 이야기를 나누면 훨씬 좋은 일이 있게 됨

   e. 그렇게 해서 일이 잘 정리되고 나면 스스로에게 칭찬을 해 줌

: 어른이란 큰 몸을 가진 어린아이나 마찬가지입니다. 우리 안에는 모두 사랑받고 싶고 칭찬 듣고 싶은 어린아이와 같은 마음이 있습니다. 이 사랑과 칭찬을 다른 사람들에게 받기를 기대하고 그런 사람을 찾아 나서면 인생은 더욱 힘들어지게 됩니다.

이렇게 나를 사랑하고 칭찬하며 스스로를 아낄 수 있게 되면 분노하는 버릇은 서서히 없어지게 됩니다. 마찬가지로 열등감도 자연스럽게 사라집니다. 또한 내가 더는 다른 사람의 칭찬이나 반응에 크게 신경 쓰지 않게 됨에 따라 지나치게 완벽을 추구하지 않아도 내가 괜찮은 사람임을 느낄 수 있게 되어 완벽주의도 극복하게 됩니다.

오늘의 나는 어제까지의 내 삶이 하루하루 모여 이루어진 것입니다. 나에게 분노나 열등감, 완벽주의가 있다는 것을 알고 있다면 그 원인을 잘 이해해야 합니다.

리더가 이러한 과정을 통해 자신을 힐링하고 감정과 마음이 안정되면 그 영향은 조직 전체로 퍼지게 됩니다. 

2) 스트레스를 연료로 꿈을 이루다

리더에게 스트레스는 피할 수 없는 상대입니다. 스트레스의 종류도 다양합니다. 과도하게 주어진 목표, 대면하고 싶지 않은 상사, 제멋대로인 부하 직원, 갑작스레 발생하는 돌발 상황, 돈 문제, 집안 문제 등등. 이러한 스트레스 하나하나가 사실은 나의 마음을 닦고 능력을 향상해 주는 소중한 실습 과제입니다. 그 과제들이 내게 떨어질 때마다 생각하게 됩니다. 

이 문제의 핵심은 무엇일까? 왜 이런 일이 발생했을까? 이 일을 해결하려면 어떤 질문이 필요한가? 이 일이 발생하는 데 혹시 내가 가지고 있던 기존의 생각이나 태도가 영향을 미친 것은 아닐까? 이 일을 해결하는 과정에서 나는 무엇을 배우게 될까? 이 일에 정통한 사람이 누굴까? 이 일을 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 사람은 누가 있을까? 만일 이 일을 제대로 해결하지 못한다면 최악의 상황은 어떻게 될까?

이런 질문들을 스스로에게 던지며 깊이 생각하고 차근차근 대응 방안을 찾다 보면 자신도 모르게 문제 해결 능력이 커지게 됩니다. 리더는 문제를 통해 성장합니다. 리더는 스트레스를 통해 새로운 능력을 키워갑니다. 스트레스의 크기가 클수록 나의 그릇도 커지게 됩니다. 하늘은 나를 망하게 하기 위해 스트레스를 주는 것이 아니라 나를 더 크게 쓰기 위해 과제를 내리는 것입니다. 힐링 리더는 스트레스를 연료로 삼아 꿈을 향해 가는 사람을 말합니다. 

3) 냉소가 주는 우월감보다 미소가 주는 행복감을 택하라

진수테리 여사 사례: 열심히 일해도 진급하지 못하고 해고된 진수테리의 이유는 긍정적이지 않았던 태도에 있었다.

다니엘 골먼 등이 쓴 <감성의 리더십>에 따르면 인간의 모든 감정 중에서 전염성이 가장 강한 것이 미소라고 합니다. 이유는 바로 우리 뇌에 있습니다. 우리 뇌의 감성 중추인 대뇌변연계는 '열린 고리' 속성을 가지고 있답니다. 자신을 조절하는 데 있어 외부의 영향을 크게 받는 속성이지요. 중환자실 담당자들을 대상으로 실시한 연구에 의하면 위안을 주는 주변 사람의 모습을 보면 환자의 혈압이 정상으로 돌아오고 동맥을 차단하는 지방산의 분비가 억제된다고 합니다. 이러한 고리를 '대인적 변연 조절'이라고 부릅니다. 사람은 이 대인적 변연 조절을 통해 다른 사람들의 호르몬 농도, 심혈관 기능, 수면 리듬, 면역 기능에 영향을 줄 수 있습니다. 이 가운데 특히 사람의 미소는 두 사람의 변연계를 이어 주어 두 사람 사이의 거리를 가장 가깝게 단축해 준다는 것입니다.

리더는 자신도 모르게 조직 전체의 감정을 결정하는 기준이 됩니다. 리더의 냉소는 구성원들의 마음을 불안하게 하고 위축시킵니다. 리더의 냉소를 바라보는 구성원들은 자신 때문에 리더가 그런 표정을 짓고 있는 것은 아닌지 자책합니다. 마음이 경직되고 생각이 굳어져 업무에 몰입하기 어렵게 됩니다.

반면에 리더의 미소는 구성원들의 미소로 이어집니다. 미소를 지으며 대화하면 일을 긍정적으로 바라보게 됩니다. 자연스럽게 구성원들의 행복감이 높아지고 일에 대한 몰입도가 높아져 업무의 생산성도 올라가기 마련입니다.

인생을 살면서 모든 돈과 기회는 사람을 통해서 옵니다. 표정은 사람들이 나를 인식하는 첫 번째 기회입니다. 따라서 표정은 학력이나 스펙보다 훨씬 중요한 능력입니다. 첫눈에 사람들에게 신뢰와 따뜻함을 전하는 표정은 강력한 자석과 같습니다. 사람들을 내게로 향하게 하고 기회들이 나를 따라오도록 만듭니다. 사람들에게 보내는 냉소를 통해 자기 위안적인 우월감을 혼자만 느끼기보다는 따뜻한 미소로 그들과 함께 행복감을 느끼는 리더가 바로 힐링 리더입니다.

4) 나와 조직을 지키기 위해 ‘No!’라고 말해야 하는 순간들

아무리 힘들어도 내 존재 자체, 인생 전체를 한 번에 무너뜨릴 수 있는 선택을 해서는 안됩니다. 유혹은 최초의 달콤함으로 끝이 없는 파멸의 늪으로 서서히 유도해 가능 특징이 있습니다. 금지된 방법으로 이루어진 처음 성공은 사람에게 '어! 이렇게 해도 별문제 없이 지나가네.' 하는 생각을 갖게 합니다. 이 작은 생각이 해서는 안 될 다음 시도를 하게 합니다. 급기야 유혹의 관성 궤도에 올라타게 되면 잘못을 하고도 그것이 잘못된 것이라는 죄책감을 느끼지 못하게 됩니다. 그럼 점점 더 대담하게 훨씬 규모가 큰 잘못을 저지릅니다. 결국 임계점에 도달하면 모든 것이 탄로 나게 되고 한 인생이 파멸에 이르게 됩니다.

아무리 어려운 상황이 닥쳐도 내가 움직일 수 있는 능력 범위 내에서 대응해야 합니다. 원칙을 지키면서 현재 닥친 위기에 맞서야 합니다. 물론 그 과정에서 마음이 아프고 자존심이 상하는 일들이 일어날 수 있습니다. 하지만 그 과정들은 어쩔 수 없는 것이며 반드시 지나가게 되어 있습니다. 인내하고 버티면서 아픔들을 수용하고 지나가야 다음을 기약할 수 있습니다. 현재의 고통을 한 번에 해소하기 위해 금지된 수준으로 대응할 경우 내 존재 전체의 기반이 사라지는 상황을 초래하게 됩니다.

리더는 당면한 어려움을 회피하고 순간적인 이익을 쫓기 위해 장기적인 신뢰를 손상하는 결정을 내리고 싶은 유혹에 단호하게 "NO"라고 말할 수 있어야 합니다. 결국 시간이 지나면 진실은 드러나기 때문입니다. 아울러 진실이 드러나기 전까지 피할 수 없는 리더의 불안감은 자신과 구성원, 조직 전체의 문화를 병들게 합니다.

5) 최고의 힐링은 나만의 고유성을 발견하는 것이다

모든 인간은 각자 개별적으로 유일한 존재입니다. 피부색이나 사회적 신분, 학벌이나 재산으로 개인의 존엄성을 차별할 수는 없습니다. 리더가 바로 자신만의 이러한 유일한 가치성과 고유성을 자각할 때 탁월한 인생이 시작됩니다.

리더로서 겪는 내면의 많은 갈등과 아픔을 치유해 줄 최고의 힐링은 바로 나만의 고유한 정체성을 정립하고 강점을 발견하는 것입니다. 자신만의 고유한 정체성을 자각하고 자신의 강점을 발견해 활용하는 리더는 흔들림이 없습니다. 안정감이 있습니다. 구성원들과 자신을 비교해 시샘하거나 험담하지 않습니다. 자신의 경험을 바탕으로 함께 하는 사람들을 한 사람 한 사람 각자 다른 사람으로 보고 그들의 강점을 찾아 주려고 노력합니다. 각자의 강점이 모여 시너지 효과가 날 수 있도록 전체를 조율합니다.

6) 결정적인 순간 나의 발목을 잡는 나쁜 습관과 이별하라

톰 피터스는 <초우량 기업의 조건>에서 우량 기업이 몰락하지 않기 위해서 가장 조심해야 하는 순간이 바로 CEO가 저명한 잡지의 표지 모델이 되거나 자서전을 출간하는 시점이라고 밝혔습니다. CEO가 이제 뭔가 이루었다고 확신하는 순간 기업은 내리막길에 접어들 수 있다는 것입니다.

교만과 자신감은 다릅니다. 자신감은 자신에 대한 신뢰를 바탕으로 타인과 상황에 늘 겸손해합니다. 구태여 내가 실력이 있다는 것을 드러내려고 하지 않습니다. 교만은 늘 자신의 존재와 능력을 과시하려고 합니다. 사람들 앞에서 우쭐대며 거만한 자세를 보입니다. 자신감은 자신의 의견을 명확히 가지고 있지만 다른 사람의 의견에도 진심으로 귀를 기울이고 배우고자 하는 마음으로 경청합니다. 상대방을 존중하는 마음으로 듣는 덕분에 자신의 판단이나 생각에 잘못이 있으면 즉각 알아차리고 수정합니다. 교만은 속으로는 자기 판단이 옳다고 믿으면서 겉으로 들어주는 척을 합니다. 나도 경청쯤은 잘하는 리더라는 것을 보여 주기 위해 형식적으로 귀를 기울입니다. 당연히 상대방이 아무리 진심으로 걱정하면서 조언해 주어도 결국 자신의 뜻대로 모든 걸 결정해 버립니다. 자신감은 리더와 조직을 성장 발전시키고 교만은 리더 자신뿐 아니라 조직 전체를 쇠퇴의 길로 인도합니다.

겸손한 사람은 교만한 사람이 보지 못하는 것을 봅니다. 교만은 사실을 있는 그대로 보지 못하게 만드는 반면, 겸손은 사안의 핵심을 정확히 파악할 수 있게 해 줍니다.

잘나갈 때 더욱 조심하고 깨어 있어야 합니다. 내 태도와 행동에 조금이라도 교만한 티가 나기 시작하면 이미 실패의 길로 접어들었다고 보아야 합니다. 리더를 한순간에 무너뜨리는 교만을 피하기 위해서는 교만의 이러한 위험성을 깊이 자각하고 절대로 교만해지지 말아야겠다는 결심을 미리 하고 있어야 합니다.

7) 리더의 영혼을 돌보는 침묵과 사색의 힘

속도가 빠를수록 방향은 더 중요해집니다. 속도가 쁠면 같은 시간 내에 훨씬 더 먼 거리를 가기 때문입니다. 이미 먼 거리를 내달린 다음 그 방향이 잘못됐다는 것을 알게 된다면 돌이킬 수 있는 기회가 없을지도 모릅니다. 올바른 방향을 설정하는 것, 이는 리더에게 주어진 가장 중요한 임무입니다.

"나는 경쟁자는 두렵지 않다. 다만 그들의 생각이 두려울 뿐이다." 빌게이츠가 한 말입니다. 그렇습니다. 빌 게이츠, 그는 바로 생각의 중요성을 정확히 알고 있었습니다. 자신이 경쟁자보다 더 깊이 더 앞서가는 생각을 하지 못한다면 결국 경쟁에서 패배할 것이라는 사실을 뼛속 깊이 인식하고 있었습니다. 한 조직의 수준은 리더의 생각 수준만큼만 발전할 수 있습니다. 빌 게이츠가 현장 경영에서 물러난 이 후 마이크로 소프트는 '생각주간'을 공식적으로 제도화했습니다. 특별하게 엄선된 40여 명의 엘리트 직원이 모여 다양한 분야의 전문가들이 제출한 아이디어를 검토하는 시간을 갖고 있다고 합니다.

사색이란 수많은 소음 가운데 자신에게 의미 있는 소리를 정확히 포착하는 것입니다. 하루에도 수십만 건씩 생성되는 정보 속에서 자신의 정체성과 관련된 맥락을 발견하는 것입니다.

사색은 침묵과 더불어 리더의 영혼을 깨끗하게 합니다. 강하게 합니다. 멀리까지 볼 수 있게 합니다. 미세한 소리도 듣게 합니다. 그때까지 느낒 못했던 통일성과 견고함을 경험하게 합니다. 사색하지 않는 리더는 당장은 아무런 어려움이 없어 보여도 자신과 조직을 이미 위험 상태에 빠뜨리고 있는 것과 마찬가지 입니다.

저는 사색을 위한 방법으로 세 가지를 실천하고 있습니다.

첫째는 독서를 통한 사색입니다.

둘째는 글쓰기를 통한 사색입니다.

리더에게 글쓰기는 창의적 자아를 찾아가는 소중한 사색입니다.

셋째는 화두를 통한 사색입니다.

산책은 리더의 머리를 활성화 해 줍니다. 산책은 긴장감을 풀어 평소에 떠올릴 수 없었던 아이디어들이 편하게 제멋대로 튀어나오게 만듭니다. 산책하는 리더는 쉽게 좌절하지 않습니다.

8) 그러나 결국 사랑이 없으면 아무것도 아니다

리더의 사랑은 팔로워나 구성원을 위한 것이 아닙니다. 리더의 사랑은 리더 자신을 위한 것입니다. 구성원들을 진심으로 사랑해서 그들을 이끌고 함께 노력해 성과를 이루었을 때, 그 과정이 리더의 삶에서 의미 있는 시간으로 남게 됩니다. 사랑의 마음은 조금도 없이 압박에 의해서 해야 하니까, 아니면 내 야망을 위해서 목표를 달성해야 하니까 쫓기는 마음으로 메마른 상태에서 구성원들을 닦달해 이룬 성과들은 리더 자신에게 공허함을 나겨 줄 뿐입니다. 허무함만 남을 뿐입니다. 그런 기간에 함께 있었던 그 누구와 다시 만나 그때를 추억하며 서로 반가운 웃음을 주고받을 수 있겠습니까? 성과만 있고 사람이 남지 않은 기간은 안타깝지만 리더에게는 살았어도 살아있지 못한 시간이 되어 버립니다. 사람은 사랑할 때 남습니다. 사랑이 내 행동에 의미와 생명력을 부여하기 때문입니다.

영국의 신경학자 도널드 칸은 "감성과 이성의 근본적 차이는, 이성은 결론을 낳지만 감성은 행동을 낳는다는 점이다."라고 했습니다. 케빈 회장은 이러한 감성의 힘에 근거해 러브마크의 세가지 구성 요소를 찾아냈습니다. 신비감, 감각, 친밀감이 그것입니다.

신비감은 스토리와 은유, 꿈, 상징 모두를 이끌며 과거, 현재, 미래가 하나 되는 지점에 있는 것으로 관계를 오래도록 지속할 수 있게 합니다. 깜짝 파티나 뜻밖의 선물, 은밀한 표현 등이 해당됩니다.

감각은 새로운 감촉과 좋은 향기, 맛, 멋진 음악, 매혹적인 이미지 등으로 사람을 깨우고, 들뜨게 하며, 도취시키는 것을 말합니다.

친밀감은 공감, 헌신, 열정을 불러일으키는 것으로 소비자로 하여금 그 브랜드를 자신의 것으로 느끼게 만드는 긴밀한 연대감입니다.

제가 깨달은 휴먼 브랜드, 리더의 사랑이 갖추어야 할 세 가지 구성 요소는 오래 참음과 온유함, 자기의 이익을 구하지 않는 태도입니다.

리더의 사랑은 먼저 오래 참을 수 있어야 합니다. 리더가 만나는 구성원 한 사람 한 사람은 저마다 자라 온 삶의 배경이 다양하고 성격이 판이하게 다릅니다. 그런 구성원들과의 관계에서 그들을 사랑하고 격려하고 이끌기 위해서는 끊임없이 인내해야 합니다. 리더가 되는 순간부터 구성원들과 지내는 동안 예상치 못한 다양한 문제와 장애물들이 나타날 것임을 알고 리더로서 오래 참겠다는 결심을 하고 있어야 합니다.

리더의 사랑은 온유해야 합니다. 구성원 대부분이 사실 온전한 사랑을 받지 못하고 자란 사람들이라고 보면 됩니다. 누구나 마음속에 자신만의 결핍과 아픔을 간직하고 있습니다. 그들을 따듯하게 안아 줄 수 있어야 합니다. 물론 온유함이 나약함이나 잘못에 대한 우유부단한 태도를 말하는 것은 아닙니다. 업무에 대해서는 정확하고 바르게 처리할 수 있도록 지도해 주어야 합니다. 그러면서 그들의 마음을 알아주고 인정해 주고 부드럽게 격려해 줄 수 있어야 합니다.

리더의 사랑에서 가장 숭고한 측면은 바로 자기의 이익을 구하지 않는 태도입니다. 백성을 진심으로 아끼고 사랑한 이순신 장군은 아무런 직급이나 권한도 없이 백의종군함으로써 리더 사랑의 지고지순한 가치를 몸소 보여 주었습니다. 리더는 구성원들의 꿈과 미래, 공동체의 가치와 비전을 위해 먼저 헌신할 때 가장 아름답습니다. 리더가 취하는 최고의 이익은 자신에게 돌아오는 돈이나 명예, 권력이 아니라 자신의 헌신으로 행복해하는 구성원과 비전을 이루어 가는 공동체읭 발전입니다. 리더의 인생이 모두 끝나고 마무리되는 시점에서 리더에게 남는 것은 돈, 명예, 권력 따위의 무가치한 것들이 아니라 자신이 사랑으로 돌본 사람들의 얼굴과 아름다운 가치를 이루어 가는 공동체에 대한 자긍심과 뿌듯함입니다.

아무리 많은 돈을 벌었어도, 아무리 많은 사람에게 추앙을 받더라도, 전 세계를 지배하는 권력을 가졌다고 하더라도 결국 사랑이 없으면 아무것도 아닙니다.

Chapter 3 힐링된 최강의 팀으로 혁신을 선도한다 ‘팀 힐링’

1) 팀의 가장 큰 고질병, 팀장에 대한 불신을 고치는 법
2) 팀의 동맥경화 ‘소통 결핍’ 극복하기
3) 콩가루 팀을 만드는 ‘이기주의’ 깨부수기
4) 패배가 습관화된 약골 팀의 ‘골 결정력’ 키우기
5) 현재에 안주해 미래가 안 보이는 팀의 ‘창의 본능’ 깨우기
6) 팀이 최강이라는 증거는 바로 ‘웃음’이다
7) 팀도 정기적인 건강검진이 필요하다
8) 자기 팀을 넘어 조직 전체의 혁신을 촉발한다

Chapter 4 1,000년을 지속할 위대한 기업을 빚는다 ‘컬처 힐링’

1) 무엇이 병인 줄 모르는 ‘문화 백치증’ 치유하기
2) 조직의 뿌리를 흔드는 ‘리더 분열증’ 고치기
3) 일관성 부재가 초래하는 ‘집단 어지럼증’ 개선하기
4) 능력은 우수하지만 문화를 해치는 ‘컬처 킬러’ 대응법
5) 이상적 조직 문화 구현을 정착하는 ‘컬처 힐링’ 교육 체계
6) 성과는 문화로, 문화는 성과로 검증한다
7) 1,000년을 지속할 위대한 기업의 일상 속 기업문화

에필로그