당신은 전략가입니까 (2)

당신은 전략가입니까(THE STRATEGIST : BE THE LEADER YOUR BUSINESS NEEDS)-신시아 몽고메리 

(주요 부분 발췌)

제 5강 가치창출 시스템의 역할 : 목적을 어떻게 현실로 바꿀 것인가?

무너진 업계의 전설

1994~1995년에 구찌의 최고경영자 자리를 맡게 된 도메니코 드 솔레(Domenico De sole). 그는 버티기 힘들기로 소문난 업종에서 쓰러져가고 있는 기업을 맡아 가치를 창출해야만 했다. 강력한 목적만으로는 긴급한 여러 문제들을 해결할 수가 없었다. 

• 호텔 벨보이가 남긴 유산

구찌라는 기업의 역사. 구찌오 구찌(Guccio Gucci)는 1923년 이탈리에 피렌체에서 가죽제품을 만드는 작업장 겸 가게를 처음 열었다. 런던 사보이호텔에서 벨보이로 일하며 부자와 명사들의 취향을 면밀하게 파악한 그는 훌륭한 장인의 솜씨와 높은 품질 기준에 초점을 맞춰 사업을 시작했다. 이것이 성공하면서 사업이 성장함에따라 스타일과 아름다움을 갖춘 제품으로 명성을 얻어나갔다. 아들인 알도(Aldo)의 설득에 따라 로마와 밀란으로 사업을 확장했고 1953년 뉴욕으로 진출했다. 이후 알도가 회사를 이끌고 동생인 로돌포(Rodolfo)가 밀란 지사를 맡고, 또 다른 동생인 바스코(Vasco)가 피렌체의 공장을 책임지면서 경이적인 성장세를 보인다. 제2차 세계대전이 끝나면서 개발도상국 세계에 고급품 구입을 가능하게 하는 경제적 발전과 고급품에 대한 수요가 형성되었기 때문이다. 구찌 상품은 개도국의 영리한 엘리트충에 어울리는 고전적인 스타일의 '수제품'을 대표하기 시작했다. 구찌 매장에 진열된 가죽 장식판에는 "가격이 잊힌지 오랜 뒤에도 품질은 기억된다."라는 알도의 표현이 황금 글자로 새겨져 있었다. 소피아 로렌이나 그레이스 켈리 처럼 당대의 아름다운 영화배우들이 구찌 가방을 든 모습이 사진에 찍혔고, 엘리너 루즈벨트와 영국 여왕은 구찌 우산을 좋아하는 것으로 유명했다. 

구찌는 경쟁구도의 어떤 부분을 적중시켰을까?

어떻게 고객을 끌어당기고 수익을 발생시켰을까?

수익프론티어

 : 특정 상품에 대해 높은 가격이나 낮은 가격을 지불하려는 고객의 의사와 

  고가나 저가에 그런 상품을 생산할 수 있는 기업의 능력을 비교 검토하는 시각적인 지도

 : (마이클포터) 특정 상품이나 서비스를 제공하는 기업이 입수 가능한 최고의 기술과 경영테크닉, 확보된 정보를 이용하여 

   특정한 비용에 창출할 수 있는 최대한의 가치

 : 수익 프론티어에 위치한 기업은 동종업계 최고의 기업임을 의미한다. 그들은 모든 가격에서 가장 능률적인 생산업체이다. 프론티어에서 벗어나 있는 기업들은 효율성이 떨어지고 상품이나 서비스를 차별화하는 능력이 부족하다. 그들은 프론티어 위에 있는 기업들이 규정하고 지배하는 업종에서 어찌할 바를 모르고 있다. 

1970년대 내내 구찌는 프론티어의 맨 위 왼쪽 코너에 위치해 있었다. 원가도 높고 지불 의사도 높은 지위에 위치해 있었다.

다만, 바스코 구찌의 사망(1975년) 이후 알도와 로돌포는 회사 지분을 절반씩 소유하고 있었는데 알도는 자신이 동생보다 가족 사업에 훨씬 더 많은 자금을 투자했다고 생각했기 때문에 두 사람의 지분이 똑같다는 사실에 분개했다. 그는 더 많은 지분을 원했고, 그것을 얻기 위해 구지 산하에 또 다른 기업을 차렸다.

알도와 그의 세 아들이 80%를 소유한 새로운 회사는 구찌 로고를 뽐내며 띠 모양의 줄무늬 가죽으로 마무리한 캔버스 품목을 생산했다. 구찌 액세서리 컬렉션이라 불린 이 신규 사업은 조금 더 넓은 범위의 소비자층에 도달하고 새로운 채널을 통해 유통되는 신제품 라인을 개발하는 동시에, 라이센스를 부여해 구찌 브랜드의 영역을 확대하려 했다. 1979년에 시작되어 알도의 아들, 로베르토에 의해 운영된 액세서리 컬렉션은 주로 라이센스 계약을 통해 사실상 돈 한푼 들이지 않고 막대한 수익을 벌어들이는, 놀라울 정도로 수지맞는 사업이 되었다.

• '사공이 많은' 가족 기업의 폐해

새로운 액세서리 컬렉션 설립에 자극받은 알도의 또 다른 아들, 파올로는 더 젊은 고객측을 겨냥한 저렴한 상품 라인을 개발하려 했고, 파올로의 아버지 알도는 이 사업을 막기 위해 극단적인 조치를 취했다. 이에 파올로는 보복으로 미국 국세청을 접촉해 당시 미국 시민권을 획득하기 직전에 있던 자기 아버지가 세금을 탈세해온 사실을 알렸다. 결국 이런 폭로는 81세의 늙은 아버지를 감옥으로 보내는 데 일조했다. 이어서 파올로가 로돌포의 아들인 사촌 마우리치오에게도 동일한 혐의를 씌우려 하자 마우리치오는 스위스로 도망갔다. 

라이센스 계약이 고삐가 풀리면서 붉은색과 초록색 로고가 운동화, 카드, 위스키 등 총 2만 2,000개의 상품에 부착되었다. 구찌 브랜드는 큰 타격을 입었다. 구찌는 '지나치게 노출되어 값이 떨어진 브랜드'가 되고 말았다. 설상가상으로 가격이 비싸지 않은 구찌 상품들은 솜씨가 뛰어난 가죽 제품보다 위조하기가 훨씬 더 쉬웠다.

처음에는 고마진, 저원가 사업으로 무척이나 좋은 아이디어처럼 보이던 라이센스 계약은 체계적인 관리가 이루어지지 않으면서 구찌의 오랜 목적을 약화시켰다. 결국 구찌는 수익 프론티어에서 미끄러져 내려왔고 시장에서 제 기량을 발휘하지 못하는 기업들이 허덕이는 침체의 늪에 빠져버렸다.

• 마우리치오가 취한 극단의 조치

알도는 동생인 로돌포가 1983년에 세상을 떠났을 때에도 여전히 자기 아들들과 싸우고 있었다. 1년동안 스위스로 피신해 있다가 법률상의 문제를 해결하고 돌아온 로돌포의 아들, 마우리치오가 최전선에 등장했다. 

그는 임원들에게 이렇게 말했다. "구찌는 훌륭한 경주용 자동차인 페라리와 비슷합니다." 하지만 구찌는 폭스바겐 비틀보다도 작은, 이탈리아의 평범한 소형 자동차 피아트 500 췬퀘첸토 처럼 너무 오래도록 달려왔다. 마우리치오는 명품 소매업계의 천재, 돈 멜로(Dawn Mello)에게 구찌의 크리에이티브 디렉터 자리를 제안했다. 멜로는 마우리치오가 이끄는 곳으로, 즉 구찌의 성공이 한창인 시절로 돌아가고자 했다. 멜로의 새로운 디자인 팀이 '계절이 지나도 버리지 않을' 상품을 만들려고 애쓸 때, 멜로는 '패션이 아니라 스타일'이라는 주문을 외웠다. 구찌는 처음에 명성과 사랑을 얻게 해준 고전적인 상품을 의식적으로 다시 만들고자 했다. 

그는 구찌 "브랜드"를 지난 2만 2,000개의 상품을 7,000개로 가차 없이 줄였고, 핸드백 스타일도 350가지에서 관리가 쉬운 100가지로 축소했다. 1990년 1월에는 구찌 액세서리 컬렉션을 없애버렸다. 그는 도매 사업과 면세점 사업도 중단했는데, 갑작스러운 공백을 메울 만한 대체 사업이나 교체 사업도 준비하지 않았다. 1991~1993년동안 구찌는 약 1억 200만 달러의 손실을 입었다. 이 시기에 마우리치오는 터무니없는 돈을 쓰고 있었다. 이탈리아의 아메리카컵 요투대회 참가를 후원하고, 밀란의 산 페델레 광장에 있는 5층 건물을 본부 사무실로 빌린 뒤 5개월에 걸쳐 개수 공사를 했다. 16세기 별장을 사들여 그솟에 훈련 본부를 세우려고까지 했다. 

마우리치오의 매력과 그의 뛰어난 마케팅적 직감은 무시할 수 없었지만 원가 관리나 재고품 조사, 재정계획 같은 것이 전혀 준비되어 있지 않았던 것이다. 마우리치오의 막대한 지출 때문에 멜로가 준비하고 있던 디자인팀은 현금 부족으로 힘든 시간을 보내야 했다. 회사는 가까스로 대금 청구서를 지불하고 월급을 줄 수 있었다. 현금흐름 속도가 느려지자 마우리치오는 고객이 지불할 마음이 들지 않을 정도로 상품 가격을 올렸다. 

이러자 인베스트코프는 마우리치오의 능력을 더이상 신뢰하지 못하고 그의 지분을 사들이기에 이르렀다. 회사 역사상 처음으로 구찌라는 브랜드를 지키며 구찌를 경영하는 구찌가 사람이 한사람도 없게 된 것이다. 그로부터 1년 뒤 구찌사를 매각하지 못한 인베스트코프는 드디어 도메니코 드 솔레에 도움을 요청했다.

승부사 도메니크 드 솔레의 전략

생명유지장치에 의존히 간신히 연명하고 있는 기업을 맡은 드 솔레는 돈 멜로가 미국으로 돌아가는 쪽은 선택하자 32세의 젋은 패션 디자이너, 톰 포드를 크리에이티브 디렉터로 전격 승진시켰다. 그는 또한 생산주임과 최고재무관리자를 새로 임명하고 국제경영팀을 강화했다. 결정적으로 중요한 점은 그가 인베스트코프로부터 많지는 않지만 현금 투입을 확보했다는 사실이었다.

하지만 그것만으로는 충분하지 않았다. 드 솔레가 회사를 전진시킬 수 있으려면 그와 그의 팀은 구찌의 목적을 다시 이해해야만 했다.

바로 이 부분에서 전략가는 강해져야 한다. 그리고 이는 쇠퇴하는 사업이나 심해지는 경쟁에 직면한 모든 리더가 직면하는 가장 힘겨운 과제이기도 하다. 과연 이 기업은 무엇이 될 것인가?

마우리치오는 수익 프론티어에서 원가도 높고 지불 의사도 높은 포지션으로 구찌를 돌려놓으려 애썼지만, 실제로는 인적이 끊긴 부분에서 소비자가 지불하지 않을 가격에 원가도 높은 기업의 위치로 옮겨 놓는 데 성공했을 뿐이다.

왜 우리는 이 그래프에서 구찌의 위치를 살펴보는 데 많은 시간을 들였을까. 여기가 바로 드 솔레가 시작해야 하는 지점이니까.

그는 한창 전투중인 기업을 다시 일으켜 세우기 위한 어떤 조치를 취하기 전에 구찌의 현재 위치에 모든 관심을 집중시켜야 한다. 그런 다음 자신이 구찌를 어디로 데로가고 싶은지 결정해야 한다. 첫 걸음을 내딛기 전에 자신이 어디로 향할지 결정해야 하는 것이다.

드 솔레는 정확히 그렇게 했다. 마우리치오가 그랬듯이 드 솔레도 세계의 모든 구찌 관계자를 피렌체에 불러 모아 회의를 가졌다. 하지만 결정적으로 다른 점이 있었다. 그는 구찌가 무엇이 되어야 한다는 자기 생각을 말하지 않았다. 대신 그는 그들에게 사업을 면밀히 살펴본 다음 무엇이 잘 팔리고 무엇이 팔리지 않는지 말해달라고 요청했다. 그는 철학이 아니라 데이터로, 직감이 아니라 실제 경험으로 문제를 해결하길 원했다. 

휘하의 관리자들이 제시한 데이터는 놀라웠다. 구찌가 최근에 거둔 최대의 성공작 중 일부는 소수의 계절상품에서 발생했다. 뜻밖에도 구찌는 고정된 스타일이 아니라 최신 유행에 맞는 패션 부문에서 견인력을 얻고 있었던 것이다. 마우리치오가 그토록 그리워한 전통적인 고객, 즉 패션이 아니라 스타일을 소중히 여기고 한 번 사면 평생 간직할 고전적인 상품을 원하는 여성은 진심으로 구찌의 품에 돌아온 게 아니었다. 

드 솔레와 포드는 그 증거를 냉정하게 평가했다.

'목적'을 바꿔 다시 태어나다

결국 그들은 마우리치오나 구찌의 초기 시절과는 다른 목적을 선택했다. 그들은 과거 구찌가 자리했던 위치를 탈환하기 위해 애쓰지 않고, 대신 시장의 중상류층, 다시 말하면 프라다나 루이뷔통과 비슷하게 대중을 겨냥한 명품 시장에 자리 잡기로 했다. 성공을 위해서는 더 젊고 현대적인 고객집단을 새로 양성하고, 전통적으로 구찌의 대들보였던 부유하고 보수적인 노년의 여성들을 포기해야 했다. 

또한 '바람직한 가격'에도 막대한 트레이드오프가 필요했다. 브랜드의 격이 떨어지기 전의 구찌는 비용에 상관없이 최고의 품질을 제공하는 것으로 명성을 구축했다. 에르메스의 핸드백을 분해해 구찌의 핸드백과 비교해본 드 솔레와 그의 팀은 자신들의 회사가 여전히 높은 품질의 상품을 생산하지만 원가구조는 크게 다르다는 결론을 내렸다. 바람직한 가격에 상품을 제공하려면 원가구조가 바뀌어야 하고, 가격 또한 달라져야 했다. 이에 드 솔레는 전체 구매망을 재정비하고 구찌의 원가를 낮춘 뒤에 전체적으로 상품 가격을 30% 인하할 것을 명령했다.

톰 포드가 1995년 3월에 발표한 그의 두번째 컬렉션은 구찌의 새로운 목적에 활기를 불어넣었다. 구찌는 더 이상 엄마의 구찌가 아니었다. 톰 포드의 무대 위에서는 꽃무늬 스카프나 우아한 로포, 고전적인 블레이저가 단 하나도 보이지 않았다. 대신 두건을 두른 슈퍼모델들이 금속광택이 나는 독특한 부츠를 신고 허리춤이 낮은 벨벳 바지와 네크라인이 배꼽까지 내려오는 몸에 붙는 공단 셔츠를 입고 육감적으로 무대를 돌아다녔다. 

왜 성공하고, 왜 실패했는가

마우리치오의 방법 : '핵심으로 돌아간다'고 불리는 이 방법은 길을 잃고 헤매다가 자신의 뿌리와 처음 자신에게 성공을 안겨준 요인으로 돌아감으로써 이익을 얻을 수 있는 기업에게 추천된다.

목적이 문제가 아니라면 성패의 차이는 어디에 있는 것일까?

두 사람의 차이는 각자가 선택한 목적이 아니라 자신의 목적을 행동으로 옮긴 조치에 있었다. 투자자들은 마우리치오의 매력 때문에 구찌가 내부적으로 혼란스럽다는 사실과 더불어 그가 약속을 지킬 수 없다는 사실을 간파하지 못했다. 이와는 대조적으로 드 솔레는 빈틈없이 이어지는 일련의 조치들을 통해 자신의 전략을 세우고 실행했다. 드 솔레가 다시 규정된 목적을 어떻게 실행하고 지원했는지 구체적으로 살펴보자.

• 원대한 구상

마우리치오 구찌와 드 솔레의 본질적인 차이는 훌륭한 목적이 곧 훌륭한 전략은 아니라는 점이다. 훌륭한 전략은 단순한 열망이나 꿈을 넘어서는 것이다. 그것은 서로를 보강해주는 부분들로 이루어진 가치창출 시스템이다. 설득력 있는 목적에 의해 단단히 고정되어 있는 전략은 기업이 어디에서 활동을 하고 어떻게 활동하고 무엇을 달성할지 이야기해 준다. 

이런 시스템은 일단 제대로 구축하고 나면 쉽게 그 장점을 알 수 있다. 하지만 시스템을 구축하는 과정이 항상 수월하거나 아름답지는 않다. 철저하게 그런 시스템에 의해 도출된 결정들은 대담한 선택인 경우가 많다. 드 솔레는 구찌의 세계에서 움직이는 모든 부품들을 위해 기업의 목적을 구체적으로 진전시킨다고 생각되는 선택을 내려야 했다. 엄격히 말해서 이는 두 부분으로 이루어진 관리였다. 

특정한 구성 요소가 유행 선도, 높은 품질, 바람직한 가격이라는 기업의 목적을 진전시켜야 하며, 그렇지 못하면 다시 구성요소를 만들었다. 전문가들은 그런 선택을 '정체성을 부여하는 책임'이라 부르는데, 조직이 상징하는 바를 반영하는 것이다. 그런 선택은 기업의 현재 모습이나 기업이 바라는 미래상의 중심이 된다. 드 솔레의 경우 이런 선택 중 다수가 자발적으로 이루어졌는데 이는 기업이 무엇을 성취하려고 애쓰는지를 명확히 이해했기 때문에 가능했던 일이다. 

발생 가능한 이익을 조금이라도 포기하지 않으려는 마음에 어려운 결정을 피하거나 뒤로 미루고 쉬운 길을 택하는 리더들이 너무나 많다.

드 솔레는 하나를 얻기 위해 기꺼이 다른 하나를 희생하려 했다. 새로운 고객에 주력하고 가격을 인하하고 많은 납품업체를 포기하는 등, 그가 내린 각각의 선택은 이익을 약속하면서도 동시에 손실을 안길 우려가 있었다. 그러나 위기가 닥치면 어떤 일들은 처리하기가 더욱 수월해진다. 모든 결정이 더 급박해지기 때문이다.

"회사에 문제가 있을 때, 우리는 앞으로 나아가야 합니다. 위기는 정말로 우리를 도와주었습니다. 상황이 좋지 않을 때 많은 변화를 도모할 가능성이 훨씬 높습니다. 회사를 다시 일으키려고 애쓰면서 당신은 앞으로 나아가야 합니다. 계속 뒤돌아볼 수는 없으니까요. 그리고 직원들에게 핑계를 댈 기회를 줄 수도 없습니다. 당신은 책임을 져야만 합니다."

"당신은 어떻게 약속을 이행할 것입니까?"

그런 <시스템>은 하나의 구성을 전략으로 바꾸고 그것을 실행시키기 위한 상황을 조성하는 데 있어 결정적으로 중요한 첫번째 단계이다. 

섬세하게 조정되어 맞춤옷 같이 구축된 시스템 덕분에 그는 자신의 목적을 실행에 옮길 수 있었다.

사람들은 전략에서 희소성의 중요성을 쉽게 간과한다. 희소성을 갖추지 못한 기업은 흥미롭고 혁신적인 구상을 중심으로 한 일관된 시스템을 갖고 있을지라도 문제에 부딪히게 된다. 성공의 조짐이 보이기 시작할 때 이미 그 구상이 모방되는 상황을 겪게 되기 때문이다. 

워렌버핏은 이런 종류의 희소성을 '경제적 해자(垓(지경 해)字(글자 자)), 즉 다른 경쟁기업이 들어오지 못하게 만드는 진입장벽이라 부른다. 버핏은 해자가 크고 깊을수록 그 기업이 투자대상으로서 매력이 있다고 말한다. 

1) 유전, 가스전, 채굴권, 부동산, 특허 처럼 물리적으로 독특한 자산, 2) 다른 기업이 초월할 수 없을 정도의 큰 규모, 3) 오랜 시간 걸쳐 구축되어 모방하기 어려운 브랜드처럼 무형의 자산, 4) 너무 복잡해서 다른 기업은 이해하거나 재현할 수 없는 능력이나 과정

실제로 대부분의 전략에서 특히 중요한 자원은 마지막 두가지, 즉 브랜드나 기업의 명성과 같은 무형 자원과 기업의 특징에 없어서는 안 되면서 상대적으로 희소성을 띠고 모방하기 어려운, 조직의 복잡한 능력이나 과정이다. 

이 개별 요인들을 모두 결합시켜 강력한 목적을 향해 밀어붙이는 것이 바로 섬세하게 다듬어진 가치창출 시스템이다. 그런 시스템은 존재하기만 한다면 스스로 기업의 가장 중요한 자원이 된다. 최고의 시스템은 경쟁우위를 가지는 데 중요한 역할을 한다. 또한 독특하게 만들어졌고 희소성도 있으며, 그 복잡성과 시간이 흐르면서 발전하는 방식 때문에 모방하기가 힘들다. 

구찌의 결정적 교훈 : 전략과 실행의 이분법

"세상만사처럼 그것은 많은 사소한 일들로 이루어졌습니다. 우리는 먼저 처리해야 할 일을 적극적으로 정했고, 결단력 있고 신속하게 행동을 취해야 했습니다."

전략가는 안건을 정하고 그것을 실행하기 위해 조직을 정비하는 일을 가장 먼저 해야 한다. 

조직의 세세한 영역에까지 풍부하게 존재하고 목적에 의해 추진되는 가치창출 시스템으로 전략을 생각하는 것이 요점이다. 그것은 고상한 발상과 실행을 이어주는 다리이다.

종종 문제는 시작에서부터 발생한다. 리더가 자신의 기업이 무엇이 되길 원하는지에 대한 명확한 생각을 갖고 있지 않으면 자신이 정확히 무엇을 해야 하는지, 자신의 성공이 어떻게 평가받을지 모르기 때문에 일관된 가치창출 시스템을 구축할 수 없다. 

당신을 비롯한 기업의 모든 리더는 자신의 전략이 진정한 가치창출 시스템인지, 서로 보강해주는 요소요소들에 의해 빈틈없이 뒷받침되는, 명확히 규정된 목적인지 스스로에게 물어야 한다. 만약 그렇지 않다면 그런 시스템을 구축해야 할 때이다.