당신은 전략가입니까 (1)

당신은 전략가입니까(THE STRATEGIST : BE THE LEADER YOUR BUSINESS NEEDS)-신시아 몽고메리 

(주요 부분 발췌)

이전에 경영자들은 체험을 통해 SWOT 모델을 이용해 기업을 평가하고 경쟁력을 파악해 내었지만 이것은 최선의 작업방식은 아니었다. 

경영자들은 고려해야 할 여러 요인을 목록으로 작성하는 일 외에는 이런 판단을 내리는 데 유용한 도구를 갖지 못했다.

이런 와중에 마이클 포터는 전략의 기초에 중요한 경제이론과 경험적 증거를 제시하고 기업의 경쟁 환경을 평가하는 더욱 섬세한 방법을 제공함으로써

SWOT 분석에서 기회와 위협 측면을 더욱 공고히 다졌다.

• 경영자들은 산업의 경쟁요인이 사업성공에 미칠수 있는 심오한 영향력을 알게 되었고, 그 정보를 이용해 기업에 유리한 포지션을 확보하는 방법을 이해하게 되었다.
• 전략은 전문가들의 분야가 되고 말았다.(시스템과 기술, 데이터로 무장하고 경영자의 산업 분석이나 전략적 경쟁우와 확보를 돕는 MBA 출신 인사와 전략 컨설턴트의 경연장이 되었다.
• 그 결과 뜻하지 않게도 전략은 실행보다는 처방의 문제가 되어버렸다. 전략을 주제로 한 책이 수없이 많이 출간되었지만, '전략가'를 주제로 전략을 책임지는 인물이 이 중요한 역할을 수행하기 위해 갖추어야 할 점을 다룬 책은 한 권도 없었다.
• 그 결과 전략은 조직의 최상층부의 역할에서 전문가의 기능으로 강등되고 말았다. 새로운 이상을 좇다가 그만 우리가 가진 풍부한 판단력과 목적의 연속성, 조직을 특정한 방향으로 이끌어가려는 의지가 소중함을 잊고 말았다.
• 많은 경영자들과 이야기를 하면서 대부분은 그들이 속한 업종의 상황과 기업의 강점과 약점, 그리고 그가 경쟁우위 구축이나 확대를 위해 기울인 노력에 대해 이야기 했다. 다만, 일부의 경우 그들은 분석이 한계에 부딪혀 앞으로 나아갈 길이 분명하지 않을 때 무엇을 어떻게 해야 할지에 대해 물었다. 기존의 경쟁우위를 버려야 할 때와 그대로 유지할 때가 언제인지, 회사의 다른 모습을 보여주거나 새로운 목적, 다시 말하면 기업의 새로운 존재이유를 확인해내는 과정에 대해 물었다. 하지만 장기간 지속가능한 경쟁우위를 확보한 기업은 거의 없었다.
• 전략이란 것은 완전히 확정된 문제, 즉 변하지 않는 고정된 것으로 생각할 수 없음을 알게 되었다. 한 기업의 경쟁성과 독창성의 기초가 되는 가치창출 시스템인 전략은 폐쇄된 무언가가 아니라 미해결된 것으로 받아들여져야 한다. 그것은 발전하고 움직이고 변화하는 시스템이다.

제 1강 수업의 시작 : 지금 우리에게 필요한 리더십은 무엇인가?

당신의 기업은 중요한가?

만약 오늘 당신의 기업이 문을 닫으면 고객들이 큰 손해를 보게 되는가?

고객이 당신네만큼 그 니즈를 충족시켜줄 수 있는 다른 기업을 찾기까지 얼마나 시간이 걸리고 얼마나 어려움을 겪을 것인가?

: 이 질문은 편익에 대한 질문이다. 가치에 대한 질문이다. 존재 이유에 대한 질문이다. 목표에 대한 질문이다.

  이런 식으로 생각해 본 적은 없었던 것 같다.

대부분의 무용수들은 댄스 플로어에서 대부분의 시간을 보낸다. 

그러나 2층 객석으로 올라간 뒤에야 그들은 관객으로부터 벗어나 더 큰 그림을 볼 수 있다. 

그때야말로 전체적인 패턴이 분명해지고 새로운 관점이 생기기 때문이다. 종종 이런 관점은 1층의 댄스 플로어에서 무엇을 해야 할지 모를 때, 그리고 더 나은 선택을 내려야 할 때 도움이 된다.

일반적인 내용으로부터 아주 특별한 내용으로, 객관적인 것에서부터 주관적인 것으로 옮겨가는 이 과정

사례평가 / 진심어린 토론 / 라이벌의식 / 전략 다듬기

제 2강 전략적 사고능력 테스트 : 당신은 전략가인가?

전략적 사고 1 : 먼저 '기업'을 생각하라

※일상의 장인(Master of the Mundane)

전략적 사고 2 : '업계'를 분석하라

위기 앞에서 Yes를 외치는 사람들

"도전이 있는 곳에 기회가 있잖아요."

그들은 그것이 쉬운 사업이었다면 이미 다른 기업이 기회를 잡았을 거라 말한다. 마이크로소프트처럼 이미 자리를 잡은 덩치 큰 기업이 없는 이런 사업에서는 세력을 넓히는 일보다 강한 선두기업을 몰아내는 일이 훨씬 더 어렵다.

분열되고 세련되지 못하며 혼란스러운 산업에 자금과 세련됨, 규율을 안겨줄 수 있는 기회이기도 하다.

하지만, 반대하는 사람들은 그 시장이 무척이나 끔찍하다는 생각을 떨쳐내지 못한다. 그들은 어떤 기업도 그렇게 큰 장애물을 극복할 수 있을 것이라 상상하지 못한다. 따라서 한쪽에서는 열렬한 기대와 열정이, 다른 한쪽에서는 경계와 걱정이 서로 충돌하면서 논쟁이 계속 이루어진다.

대개 이런 경우 '해보자'는 의견이 적어도 2대 1 정도로 우세하다.

기회인가 경고인가, 역사가 말해주는 현실

제 3강 패망의 분석 : 실패했다면 그 이유는 무엇인가?

왜 실패했는가? 그 이유를 명확히, 그리고 냉정하게 분석하는 것이다.

소심하고 소극적인 경영자는 어느 누구에게도 존경받지 못한다. 자기 기업을 흥미진진한 새로운 방향으로 이끌어갈 수 있다는 자신감을 가진, 선견지명 있는 대담한 리더가 널리 존경을 받는다. 다만, 훌륭한 전략가에게 필요한 자신감은 금세 자만으로 확대될 수 있다. '경영자가 통제할 수 없을 정도로 너무 복잡하거나 예측 불가능한 사건이나 상황은 없다'는 믿음 - '슈퍼-경영자의 신화'. 다수의 성공한 사업가와 고위 경영자들은 자신이 행동 지향적인 문제 해결자, 즉 어떤 어려움도 벅차지만 해결할 수 있는 과제로 받아들이는 자신감 넘치는 실행가라고 생각한다. 그러나 전략과 리더십에는, 훌륭한 경영진에 의한 대담한 비전이 모든 장애물을 극복할 수 있다는 확고부동한 신념보다 더 많은 것이 있다. 그런 것이 없다면, '대범함'은 너무나 자주 '무모함'이 되고 만다.

첫번째 단서, 슈퍼=경영자의 신화

명성을 쌓는 데는 20년이 걸리지만 그것을 무너뜨리는 데는 5분이 걸린다. - 워렌 버핏

두번째 단서, 치명적인 경제요인

산업별 수입성의 차이 - 이것은 불규칙한 변동(variation) 때문에 발생한 것도 아니고, 경영자의 차이에서 발생한 것도 아니다. 실제로 이런 차이는 각 산업의 경쟁구도를 다르게 형성하는 경제적 요인에 의해 생긴다. 마이클 포터가 입증했듯이 이런 요인 중에는 1)산업 자체 내에 존재하는 경쟁관계의 특성과 관련이 있는 요인이 있는 반면, 2)업계와 부품 공급업체 및 3)고객, 4)대체 상품과 5)잠재적인 신규 진출기업 간의 세력균형과 관계 있는 요인도 있다. 그 요인들이 강력해서 산업의 수익성 수준을 끌어 내리는 때도 있고, 상대적으로 강력하지 않아서 훨씬 큰 수익이 날 때도 있다. 

이런 요인들이 더해져 개별 기업의 수익성과 그 기업이 활동하는 산업에 미치는 영향을 산업효과(industry effect)라 부른다. 기업 실적의 일부분, 아니 어쩌면 훨씬 더 많은 부분이 그런 요인에 의해 결정된다.

행동 지향적인 경영자들은 자기 자신이 외부 요인에 의해 휘둘린다는 사실을 인정하지 않으려 한다. 그들은 산업이 기업의 실적을 주도하거나 큰 영향을 미칠 수 있다는 가능성을 중요하게 생각하지 않는다. 사전 대책을 강구하는 리더이자 경영의 힘을 믿는 그들은 자신이 통제할 수 없는 것을 무시하거나 과소평가하는 반면, 자신이 통제할 수 있는 것에 주력하는 경향이 있다.

바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것

아이러니하게도 가장 크게 성공하고 많은 존경을 받는 비즈니스계 거물들은 자신이 통제할 수 없는 경쟁요인이 대단히 중요함을 잘 알고 있다. 그들은 알맞은 경기장을 선택하는 것이 결정적으로 중요하다는 사실을 안다. 그들은 한 기업의 성공에서 상당 부분이 경영자가 통제할 수 없는 경쟁요인에 의해 좌우된다는 사실을 이해하고 그 지식을 자신에게 유리하게 이용한다. 자신이 이길 수 있는 경기장을 선택하고 그 경기장 안에서 경쟁요인을 거스르는 것이 아니라 그 요인과 함께 활동할 수 있도록 기업의 포지션을 신중히 확보하는 것이다.

어떤 기업은 대부분의 다른 기업들이 실패한 산업에서 큰 성공을 거둘 뿐 아니라 그 산업의 기본적인 경쟁구도까지 바꾸어놓는다. 하지만 이런 전략 중에 슈퍼-경영자 개인의 머릿속에서 불현듯 떠오른 것은 하나도 없다. 그 전략들은 관련된 업종과 그 업종에서 작동중인 제반조건을 깊이 이해한 결과물이었다.

매스코가 빠진 함정의 실체

과감하게 신규진출 결정을 내렸던 점을 비춰보면 찬성자들의 계획은 놀라울 정도로 밋밋하다. 그들의 계획은 대개 '매스코는 다른 기업을 인수해야 한다'로 시작된다. 그리고 생산 합리화와 효율성 향상, 기업의 전문 경영진 이용, '파워 마케팅' 활용 등에 대한 원대하지만 모호한 진술이 계속해서 추가된다. 매스코가 어떤 차별적 조치를 취해야 하는지, '전문 경영진'은 어떻게 일할 것인지, 매스코를 다른 기업과 다르게 만드는 것이 무엇인지 물으면 대답은 점점 더 모호해지고 피상적인 모습을 띤다. 

전략가가 알아야 할 세 가지 교훈

THE SERENITY PRAYER - 라인홀트 리버

God, 

give us grace to accept with serenity the things that cannot be changed,

courage to change the things that should be changed,

and the wisdom to distinguish the one from the other.

신이시여, 

저희에게 변화될 수 없는 것들을 평온한 마음으로 받아들일 수 있는 은혜를 주옵시고,

변화되어야 할 것을 변화하게 하는 용기를 주옵시고,

이 둘의 차이를 구별할 수 있는 지혜를 주옵소서.

먼저 자신이 속한 산업의 경쟁요인을 파악해야 한다. 그 경쟁요인에 대응하는 방법이 바로 당신의 전략이다. 이는 그 요인들을 이해하지 못하면 당신의 전략은 운과 희망에 근거함을 의미한다.

두번째, 업계의 경쟁요인을 파악했다면 그것들을 처리하는 방법을 찾아야 한다. 그 방법은 능숙한 포지션 확보나 부정적인 경쟁요인에 반격을 가하거나 유리한 요인을 이용하는 신중한 노력, 때로는 시기적절한 퇴장을 의미할 수도 있다. 

세번째, 당신이 무엇을 하든 이런 경쟁요인의 힘을 과소평가해선 안된다. 그 요인들이 당신 기업의 운명에 미치는 영향력은 리더인 당신의 영향력만큼이나 클 수 있다.

따라서, 앞으로 전략가로서 쓰게 될 이야기는 철저하게 당신이 속한 산업을 배경으로 시작되어야 한다.

제 4강 성공의 절대요건 : 당신은 어떤 목적을 갖고 있는가?

매스코의 실패, 이케아의 성공

'중요한 차이'

"새로이 나타난 문제가 아찔한 기회를 만들어 주었습니다. 다른 업체는 살 수 있는 가구를 우리는 살 수 없게 되자 어쩔 수 없이 우리가 직접 디자인해야 했지요. 그리고 그것이 우리만의 스타일을 찾는 계기가 되엇습니다. 또한, 배달작업을 확실히 완수해야 한다는 필요성을 깨달으면서 완전히 새로운 세상이 열리게 된거죠."

이케아의 도약은 여기에서 끝나지 않았다. 캄프라드에게는 단순히 개발도상국에서 제조업체를 찾는 것만으로는 충분하지 않았다. 그는 저가상품에 대한 열정이 뛰어난 결단력과 상상력을 더했다. 예륻 들어 통념을 깬, 색다른 공급업체에 의존하는 일을 두려워하지 않았는데 그는 스키 제조업체에 특수한 탁자 제작을 맡겼다. 그들이 특별히 낮은 가격에 제품을 배달할 수 있기 때문이었다. 그리고 침대 머리판은 문 공장에서 사들이고, 철사로 틀을 제작하는 소파와 탁자는 쇼핑카트 제조업자에게서 사왔다.

이케아는 또한 목재로 마감한 파티클보드로 이루어진 보드 온 프레임 가구를 만들어낸 선구자였다. 파티클보드는 원목보다 값이 싸고 더 가볍다.

그밖에 이케아의 상징과도 같은 특별한 포장법이 있는데, DIY 조립품이 든 유명한 플랫팩(FLAT PACK)이 바로 그것이다. 이케아가 이 방법을 최초로 고안해낸 것은 아니지만, 이 포장법의 잠재력을 파악해 그것을 최대한 체계적으로 이용한 최초의 업체였다. 플랫팩은 운송, 유통, 보관을 훨씬 더 효율적으로 할 수 있게 만들기 때문에 비용을 크게 절감시켜준다. 또한 제조 단계를 줄이고, 공장에서 매장으로의 운반비용을 절감해주고, 매장에서의 보관과 취급비용도 줄여주며, 대부분의 고객에게 배달비용을 업애주기도 한다.

저가 전략을 넘어 무엇이 그를 성공으로 이끌었나

이케아 가구의 깔끔하고 단순한 선의 디자인은 고객들에게 어필했고, 그런 단순함 때문에 화려한 디자인의 가구보다 생산비용도 덜 들어갔다. 

이케아의 특별한 점은 무엇일까? 저가? 디자인? 플랫팻? 스웨덴식 미트볼? 물론 정답은 모두 이다. 물론 저가가 아니면 다른 어떤 것도 효과를 거두지 못하기 때문에 저가란 점이 가장 중요하긴 하지만, 다른 모든 요인이 이를 뒷받침할 뿐 아니라 이케아만의 독특한 매력을 더해준다.

우리는 남다른 '목적'을 갖고 있다.

"우리는 개념(CONCEPT) 기업이다."

"이케아는 가능한 한 많은 사람들이 구매할 수 있을 정도의 낮은 가격에 디자인이 훌륭하고 기능성이 높은 다양한 가구제품을 제공한다."

이런 발상은 많은 사람들에게 '더 나은 일상생활을 안겨주려는' 이케아의 목적에 부합된다. 캄프라드는 어쩌다 한번 이런 말을 한 게 아니었다. 그는 자주, 반복해서 그렇게 말했다.

목적(PURPOSE)이라는 것은 이케아나 여타 다른 기업이 스스로를 설명하는 가장 기본적인 방식이다. 이것은 기업이 존재하는 이유, 기업이 세상에 제공하는 독특한 가치, 자기 기업이 남과 다른 점, 그것이 왜, 누구에게 중요한지를 의미한다. 

최종적으로 우리는 대부분의 사람들 편에 서기로 결정했다...... 대다수의 사람들은 대개 금전적으로 여유가 없다. 우리가 만족시키려는 사람들은 바로 그 대다수 사람들이다. 첫번째 규칙은 대단히 낮은 수준으로 가격을 유지하는 것이지만 그 낮은 가격에는 의미가 함께 따라야 한다. 우리는 기능성이나 기술적인 품질을 양보해서는 안 된다.

따라서, 저가 전략만이 이케아를 만들어낸 것이 아니었다. 저가는 목표가 아니라 목적을 위한 수단이었다. 다시 말하면 대다수 사람들에게 더 나은 일상생활을 안겨준다는 의미가 있는 염가인 것이다.

이케아의 명료하고 강렬한 목적은 시장의 오래된 요구를 만족시켰고, 독특한 틈새시장을 만들어냈으며, 이케아의 고객들에게 크게 중요한 의미를 가졌다.

기업 대표들은 흔히 전략의 핵심이 경쟁기업들을 물리치는 것이라 생각하지만 전략의 핵심은 그런 것이 아니다. 전략은 충족되지 않은 요구를 만족시키는 것, 그리고 특별한 무언가 또는 이해 관계가들에게 특별하게 좋은 무언가를 하는 것에 관한 것이다.

기업의 목적에서 퍼포먼스의 차이가 시작된다. 기업의 생존과 성공에 있어 그 기업의 존재이유는 무엇인지, 어떤 충족되지 않은 니즈를 채우려 하는지보다 중요한 것은 없다. 이는 전략가라면 가장 먼저 답해야 할 중요한 문제다. 지속 가능한 경쟁우위, 포지셔닝, 차별화, 부가가치, 심지어 기업효과까지, 기업 경영자들의 대화에 등장해온 전략의 모든 개념은 목적에서 비롯된다.

훌륭한 목적이 부르는 네 가지 결과

목적이 한 기업의 진지한 안내자가 되려면 훨씬 더 많은 것을 해내야 한다.

• 훌륭한 목적은 '가치'를 높인다.

목적은 기업의 노력의 가치를 높여주고 위엄있게 만든다. 그것은 모든 관계자들과 목적을 추구하는 직원들, 고객, 기업의 가치 체인에 속한 다른 사람들에게 용기를 불어넣어준다. 하지만, 어떤 업종에서든 자신이 속한 조직의 목적에 강력하게 연결되어 있다고 느끼는 노동자는 절반이 채 되지 않는다.

• 훌륭한 목적은 명확한 '입장'을 밝힌다.

목적은 이렇게 말한다. "우리는 Y 가 아니라 X를 한다." "우리는 그것이 아니라 이것이 될 것이다." 

포터는 그런 선택에는 트레이드오프가 수반됨을 깨달았다. 어떤 것을 더 잘하기 위해서는 다른 것을 포기해야 한다는 얘기다.

전략과 마찬가지로 목적도 선택에 관한 것이며, 진정한 선택은 비록 암묵적이지만 긍정적인 요소("우리가 이것을 한다.")와 부정적인 요소("넌지시 알리자면 우리는 다른 일은 하지 않는다.")를 모두 포함한다.

• 훌륭한 목적은 '돋보이게' 만든다.

훌륭한 목적은 당신을 독특하게 만든다. "우리는 홍보기업이다." 혹은 "우리는 IT 컨설팅 회시다."처럼 자신의 기업을 대략적으로밖에 설명할 수 없다면, 당신에겐 진정한 목적이 없는 것이다. 어쨌든 당신 기업이 존재하는 이유와 당신이 만족시키기로 선택한 특정 고객, 당신이 충족시키는 시장 니즈는 당신과 같은 일을 하는 다른 기업들 사이에서 당신을 돋보이게 만들어야 한다. 

이케아의 위대한 혁신은 독창적인 가구 디자인이나 플랫팩의 기술적 발명에 있는 것이 이니다. 시장에 진출하는 방법, 고객의 니즈를 충족시키는 쇼핑 경험, 일단의 고객들에게 상품을 제공하는 방법에 대한 신선한 아이디어에 있었다.

기업이 하려는 것에 대한 명료한 이해는 조직의 핵심적인 원칙이나 초점의 역할을 할 수 있으며, 일단의 혁신과 독특한 특징들은 이런 원칙이나 초점을 중심으로 규합되어 큰 효과를 발휘할 수 있다.

• 훌륭한 목적은 가치 창출의 발판이다.

• 훌륭한 목적은 '모두'를 위한 가치를 창출한다.

이케아는 가구업계에서 가장 골치 아픈 두 가지 문제, 즉 가격경쟁과 고객의 낮은 지불의사 문제를 집중 공략했다. 그 결과 군살 없는 생산과 플랫팩, 매장 디자인과 같은 특별한 기술을 통해 그 문제들을 잘 처리해냈다. 또한 그들은 한 가지 스타일 안에서 한정된 종류의 가구만을 판매함으로써 다양한 가구를 제조하는데 많은 비용이 드는 업계의 관행을 해결해냈다.

여전히 많은 사람들은 기업의 전략은 한 기업과 경쟁기업들, 납품업체, 고객 간의 제로섬 게임으로 생각한다. 그래서 어떻게 이길지, 어떻게 자신에게 가장 좋은 결과를 가져올지를 고민한다. 그 과정에서 사람들은 대체로 가장 익숙한 부분에 초점을 맞춘다. 즉 가격을 높이거나 비용을 줄여서 자신의 이익을 늘리는 것이다.(기업이 획득하는 가치)

<전략과 부가가치>

여기에 대해 게임 이론을 연구한 세 명의 경제할자가 더욱 폭넓은 관점을 제안했다. 그들은, 경영자라면 자신의 기업에 무엇이 최선인지를 고민해야 할 뿐만 아니라 자신이 하는 일이 다른 사람들에게 어떤 영향을 미칠지에 대해서도 생각해야 한다고 말한다.

이 주장은 앞에서 본 표의 맨 위와 맨 아래, 즉 고객의 지불의사(본질적으로 상품이나 서비스에 대한 고객의 만족도)와 납품업체의 납품의사(본질적으로 납품업체의 기회비용 - 특정 기업에 팔고자 하는 최저가)와 관련 있다. 기업의 존재가 한 업종에서 중요해지는 것은 기업이 이 둘 사이의 간격을 멀어지게 할 때, 즉 창출된 총 가치를 확대하는 때이다. 기업이 그렇게 할 때 함께 거래하는 협력자들의 형편을 나쁘게 만들지 않으면서 자사를 위한 가치의 일부분을 요구할 수 있는 가능성이 훨씬 커진다. 다시 말하면 기업의 수익성을 높일 수 있는 가능성이 훨씬 높아진다.

<가치창출 - 파이 키우기>

이케아는 현재 모습으로 성장하는 과정에서 납품업체들이 돈을 절약할 수 있도록 도왔다. 즉 제조비용이 덜 들어가도록 가구를 디자인했고, 플랫팩 방식으로 운송 및 조립 비용을 상당히 줄여주었다. 그들은 대량으로 주문했고, 납품업체가 더욱 효율적으로 일할 수 있도록 유용한 데이터를 제공했다. 납품업체 입장에서 이 모든 조치들은 이케아와의 거래 비용을 줄여주는 결과를 가져왔고 결국 그들과 이케아와의 거래 가격 역시 떨어지는 효과를 보았다.

어떤 기업에서든 논리는 똑같다. 고객 만족도와 납품업체의 총 비용 간의 간격을 최대한 넓혀서 가치를 창출하는 것이다.

이는 업계 내의 다른 기업들과 비교하여 당신 기업의 비용이나 가격을 변동시킨다는 의미일 뿐 아니라 앞서 표의 맨 아래와 맨 위 중 하나나 두 개 모두를 이동시킨다는 의미이다.

• 당신의 기업은 중요한가?

"오늘 당신 기업이 사라진다면 내일 세상이 달라지는가?"

당신 기업이 업계에서 차별성을 갖는다는 것의 의미는, 만약 당신 기업이 사라지면 세상에 구멍이 생기고, 당신 기업이 만족시키던 고객들이 눈물을 흘릴 거라는 얘기다. 그리고 고객이나 납품업체가 밖에 나가서 당신 기업을 대신할 다른 기업을 곧장 찾지 못할 거라는 의미이기도 하다.

이 질문에 대한 답을 찾아내고 그 답이 존재한다고 다짐하는 일은 바로 전략가인 당신이, 즉 기업의 성공과 생존을 책임지고 있는 기업의 리더가 할 일이다.